¡¡Y en cuarta posición: lo digital (como mucho)!!

Transformación digital : buenas, ¿está el Consejo?

−Buenas, ¿Está el Consejo?

−….

−Que se ponga.

−….

−Que quería yo preguntarles, ustedes eso de la transformación, ¿Cuándo lo piensan atacar?

−….

No conozco la respuesta, pero no debe ser urgente. Si pegamos un vistazo a los diferentes estudios y encuestas que se publican sobre las prioridades de los Consejos, normalmente realizadas entre empresas americanas y de cierto tamaño, el desafío digital no suele pasar del cuarto puesto de preocupación. Es decir, consigue un discreto diploma olímpico, pero no llega a medalla. Esto cuando aparece, porque en un buen número de casos los consejeros no saben-no contestan sobre el asunto. Otro dato que llama la atención es que, cuando aparece citado, el desafío está diferenciado y alejado de la preocupación por la estrategia, que casi siempre ocupa los primeros lugares. Claro que una interpretación favorable podría ser que los consejeros entiendan que estrategia y transformación digital están tan íntimamente unidos, que conforman la misma prioridad. No estaría mal, pero no parece que los tiros vayan por ahí.

¿Cuál debería ser el rol del Consejo frente al desafío digital?

Una opinión extendida sobre el papel del Consejo, en general, es que su labor es la de preguntar de forma inteligente, no el de proporcionar respuestas. Yo lo compro. Pero la duda que surge es si es posible hacer preguntas que aporten valor sin un mínimo conocimiento de la materia.

Hace poco leí un artículo de una consultora internacional de primer nivel referido a un diagnóstico que había realizado de los miembros del Consejo de una compañía multinacional. Se trataba de una empresa líder en la industria de la construcción y la gestión de infraestructuras, los resultados me parecieron llamativos. Entre el 15 y el 35% de los consejeros reconocían tener dificultades severas para comprender los elementos clave del negocio y de la industria en la que competían. O sea que parece que sí se puede funcionar con determinado nivel de carencias.

En cualquier caso, suena razonable pensar que personas que hayan pasado por procesos disruptivos apalancados en la tecnología pueden tener más habilidad para enfocar cambios y pensar en los problemas de forma diferente.

Yo creo que hay al menos cuatro tareas relacionadas con la tecnología en las que el Consejo debe ser capaz de aportar valor: desarrollar una visión del impacto de la tecnología sobre la industria en la que se compite, ser capaces de ajustar en consecuencia la estrategia de la compañía, aprobar y seguir la rentabilidad de las grandes inversiones de IT y asegurar una posición atractiva de la organización en la lucha por el talento.

¿Y cómo incorporamos o reforzamos el debate digital en el Consejo?

Como el asunto no es nuevo, parece que hay ideas que ya van asentándose. La primera, y quizá más interesante, es que el salto a la digitalización es una tarea colectiva. La segunda es que la figura del Consejero Digital, utilizada en los primeros años de la eclosión del concepto, no parece resultar especialmente atractiva. De hecho las encuestas presentan resultados divididos a partes iguales entre defensores y detractores de este tipo de perfiles (50-50). Los más reacios a la figura suelen argumentar que su presencia produce inhibición en el resto, que rehúyen la responsabilidad en este tipo de decisiones, lo que le resta fuerza a la idea de tarea corporativa.

La experiencia acumulada, no obstante, también aporta opiniones fundamentadas sobre la importancia de tener competencias digitales en el Consejo. Las compañías que incluyen al menos un consejero con perfil digital apuntan que su presencia tiende a enriquecer los debates sobre decisiones estratégicas, favorece la aprobación de los presupuestos de IT, potencia el rol del departamento de tecnología y facilita la relación entre el Consejo y el CIO.

Con este panorama, parece que lo más recomendable sería incorporar competencias digitales al Consejo de forma generalizada, para que todo el mundo pudiera verse concernido por la tarea, y que si se recurre a ‘especialistas digitales’ los mismos sean suficientemente ‘generalistas’ como para poder participar también del resto de obligaciones del Consejo, reproche al que se tiende a recurrir con frecuencia.

Las siguientes serían algunas consideraciones que se me ocurren para hacer que el Consejo se involucre más, y de forma más confortable, en la dinámica del digital thinking.

Listículo de Tips (para saltar pantalla en el reto del e-Consejo)

1. LA AGENDA. La estrategia del avestruz no suele ser casi nunca buena, pero en este caso es suicida. El desafío no es exactamente tecnológico, es estratégico, y en esa agenda es donde habrá que ubicarlo. Una idea ampliamente extendida entre consejeros es que los retos más significativos en el viaje digital es la integración de las soluciones con la visión global de negocio y la capacidad de incorporar talento para el desarrollo. Hay que hacerles sitio.

2. CULTURIZACIÓN. Los consejeros deberían tener la habilidad para enfocar cambios y pensar en soluciones a los problemas de forma diferente. Esto supone, entre otras cosas, resetear ciertas creencias y actualizarse al pensamiento digital. Es importante que todos tengan un mínimo de conocimientos para que se sientan confortables en el nuevo escenario. Hay diversas formas de evangelizar: la formación convencional, los viajes a Silicon Valley, estudiar experiencias de éxito de terceros o apoyarse en los conocimientos ya existentes en la compañía. Una formula con resultados interesantes es la del Shadow Board, donde las nuevas generaciones de profesionales y personal ejecutivo se hacen cargo de la difusión de conocimientos. Apostar por una u otra va a venir muy condicionado por la propia cultura y estructura del Consejo.

3. ‘LOS ESPECIALISTAS’. Si se apuesta por incorporar figuras equivalentes a los llamados consejeros digitales, hay que hilar fino. Un perro verde puede marcar diferencias, pero llama la atención pongas donde lo pongas. Los ‘especialistas’ que se integren en el Consejo no tienen que ser especialmente tekis. Deben ser profesionales con experiencia en incorporar cambios disruptivos a partir de la tecnología, deben entenderla, pero también deben entender la estrategia y el modelo de negocio. Tienen que poder participar del resto de responsabilidades del Consejo como uno más. Ellos no son los responsables de empujar el cambio, la tarea es colectiva. Su papel es ayudar a que las preguntas sobre la transformación sean de más valor.

4. Y LOS ESPECIALISTAS. La digitalización se ha hecho cada vez más compleja, y va a seguir. No vale con tener conocimientos en el propio Consejo, siempre serán limitados, como los del propio equipo de IT. Dependiendo de la complejidad de los proyectos, y del dinamismo de la industria en que la compañía se mueva, puede ser recomendable apoyarse en profesionales externos en forma de Comité de Asesores o Asesores Invitados. Su papel será aportar conocimientos sobre tecnologías concretas o sobre experiencias de terceros que puedan servirnos de referencia.

5. LA COMISIÓN. Si se quiere empujar el proceso de transformación, y además dotarlo de visibilidad, crear un grupo de trabajo de primer nivel puede ayudar. Es, entre otras cosas, una forma de transmitir compromiso desde el mismo Consejo. La comisión no tiene que ser in eternum, puede moldearse con las propias fases del proyecto. A efectos operativos, si ya existe una comisión encargada de los temas estratégicos, quizá baste con reformularla y hacer sitio al proyecto digital. Otra línea complementaria que puede ofrecer buenos resultados es convertir a los consejeros en sponsors de los proyectos más críticos.

6. SISTEMATIZACIÓN. Dos preocupaciones extendidas entre los consejeros sobre el proceso de digitalización, independientemente de su perfil, es el impacto que el mismo pueda llegar a tener sobre el mapa de riesgos y las disfunciones que pueda generar en la estrategia general. Ambos son temas a considerar. Si queremos que todo el mundo se sienta participe del proceso hay que escucharles, así que toca actualizar el dashboard de indicadores del Consejo para que se pueda realizar un seguimiento sistemático del avance del proceso de digitalización.

Aunque hablamos de digitalización, hemos dejado fuera, de forma expresa, las referencias a la ciberseguridad. Este sí que es tema recurrente entre las preocupaciones del Consejo, y escalando posiciones en el ranking. Pero es otra guerra. Con algunos aspectos en común con el reto de la transformación, pero que requiere de otra llamada telefónica.

El Consejo debe asumir que la tecnología es la respuesta a la amenaza de dejar de ser competitivos. Y ante esta situación lo menos que cabe exigirles es que pregunten, y se pregunten, ¿Qué hacemos: atacamos, defendemos o qué? Y las buenas preguntas surgen de la curiosidad y el conocimiento, en dosis equilibradas.