El trebol de las N hojas

Tiempos de transformación: el trébol crece

Cuando a principios de los 90 empezó a difundirse la teoría de Charles Handy sobre las organizaciones estructuradas en trébol la misma supuso un aire renovador en el enfoque de gestión, especialmente de las grandes compañías, enfatizando en una característica que pasó a ser clave en los planteamientos de las estructuras corporativas: LA FLEXIBILIDAD.

Ha llovido mucho desde la publicación de Age of Unreasons, así que el trébol inicial formado por las tres hojas de: Núcleo Profesional (los fijos), Margen Contractual (los del outsourcing) y Fuerza Flexible (los subcontratados puntuales) ha necesitado ir evolucionando, tanto en sus componentes como en el peso que se le presumía a cada hoja. Desde hace años al modelo ya le creció una cuarta hoja: la de las tareas delegadas en los clientes. Inicialmente reflejadas en los terminales de autoservicio de las entidades financieras, después incrementadas con la oferta de múltiples compañías que usaban al cliente como el operario encargado de las últimas actividades de montaje de sus productos, y más recientemente con el empoderamiento generalizado del cliente para que resuelva sus trámites a través de las oficinas, las agencias o los comercios virtuales. En definitiva, la consolidación de la figura del prosumer.

¿Podemos seguir, a fecha de hoy, inspirándonos en la teoría del trébol?

Yo diría que el paso del tiempo, del orden de 30 años, lo que ha hecho ha sido estirar la filosofía de Handy hasta forzar sus costuras. La idea de organizaciones de geometría variable está plenamente asentada. Y hay una sentida necesidad entre las organizaciones actuales por el aplanamiento de sus estructuras y la búsqueda de fórmulas flexibles para la gestión de los recursos y las relaciones con los activos de talento. Desde hace ya algunos años se viene avistando que las relaciones empresa-empleado se acabarán reinventando en la nueva era de los datos. En cualquier caso, el avance aparentemente imparable de la gig economy, impulsando la fragmentación de los trabajos y empujando a mayores niveles de subcontratación y dispersión de riesgos, no rompe conceptualmente con la idea de Handy. Lo que si la pone en entredicho, a mi entender, es el principio de organizar la compañía estructurada en torno a un núcleo estable de plantilla, propietarios del ‘saber hacer’, y grupos externos orientados a funciones especializadas no esenciales. En la situación en que vivimos y la que se intuye por venir, donde muchas compañías no son capaces de cubrir sus necesidades de talento, parece difícil pensar que todo el conocimiento crítico vaya a poder estar en casa.

En la evolución hacia lo que Jamie Woodcok denomina la ‘economía de los bolos’ se intuye que al trébol le pueden crecer varias hojas, quizá no de naturaleza muy distinta, pero si lo suficientemente diferenciadas en sus características y necesidades de gestión como para precisar de enfoques singulares. Los siguientes son algunos puntos que entiendo van a requerir de reflexión.

Listículo de Tips (que pueden hacer evolucionar la especie de trifolium )

1. LOS MILLENNIALS Y LOS KNOWMADS. Cuando hablamos de millennials hablamos en realidad de los profesionales más jóvenes del mundo laboral (a algunos millennials ya casi se les ha pasado el arroz en este sentido). Cuando decimos knowmads nos referimos a trabajadores del conocimiento de espíritu nómada. No son grupos excluyentes, de hecho pueden tener un alto grado de solape. Y sobre todo, según apuntan los análisis sociológicos, comparten unos principios de relación con el trabajo que no se caracterizan por la fidelidad a la organización, sino por el aprecio al atractivo de la función, a la calidad del entorno y al gusto por la flexibilidad. Son colectivos normalmente portadores de conocimientos y habilidades de alta demanda, y a los que hay que conseguir atraer y mantener, pero no será sencillo meterlos en el núcleo profesional de manera estable. Yo creo que son una hoja de naturaleza caduca y muy expuesta a los vaivenes del viento. O sea, a cuidar con mimo.

2. LOS INTERIM MANAGERS. En una primera aproximación al modelo de organización en trébol, el equipo directivo es el de ubicación más clara, es la pieza central del núcleo profesional. Pero este planteamiento va a necesitar de revisión. En entornos cada vez más complejos y volátiles resultará difícil que las organizaciones puedan disponer de toda la capacidad y calidad directiva que requieran para abordar las necesidades de cada momento. Tal como ya ocurre en muchos países, en España todavía vamos un tanto rezagados en esta tendencia, las compañías van a tener que recurrir a incorporar conocimiento directivo con carácter temporal para abordar desafíos específicos. Podemos pensar que esto no deja de ser subcontratación, pero yo, sin intentar barrer para casa, no lo consideraría exactamente ni outsourcing ni servicios de ett.

3. EL ECOSISTEMA COLABORATIVO. Los nuevos planteamientos de innovación empujan hacia la necesidad de establecer colaboraciones bidireccionales entre empresas, y entre estas y otros agentes del ecosistema del emprendimiento y la investigación. Se trata de dar forma al concepto de open innovation. Esta es una línea de trabajo donde los frutos surgen, en el mejor de los casos, tras un largo periodo de tiempo. Aunque hay de todo, suele tratarse de una dinámica win-win con un alto contenido estratégico, y cuyos resultados pueden ser determinantes para el nivel de competitividad de las empresas. Son acuerdos que normalmente no toman una forma de relación cliente-proveedor. Es colaboración de alto nivel. Y a mi parecer, el trébol se les queda estrecho.

4. LOS INTRAEMPRENDEDORES. Otra forma de impulsar la innovación es el fomento de las iniciativas de emprendimiento interno. Meter la start-up en casa. Sin llegar a los niveles del paradigma de Google, esta línea de trabajo, complemento del open innovation, puede resultar también de trascendencia estratégica. En sentido estricto podríamos pensar que no deja de ser una parte de la hoja del núcleo profesional, pero la realidad es que si la cultura de intraemprendimiento coge vuelo, ya no estaremos hablando del i+d+i clásico. La actividad puede tomar entidad propia, y sus practicantes, con sus motivaciones y formas de trabajo, pueden reclamar un tipo de relación que se escapa de los estándares habituales del resto de personal de plantilla. Quizá se pueden encontrar más a gusto en un anexo de la hoja ocupada por los innovadores que en la del núcleo profesional estable.

5. EL TRABAJO EN PLATAFORMAS. Según datos publicados por la consultora Mckinsey, en 2025 puede haber del orden de 540 millones de personas a nivel mundial buscando trabajo a través de plataformas online. Según estimaciones de Guy Standing, autor de “La corrupción del capitalismo”, en ese mismo año un tercio del trabajo se desarrollará a través de estas infraestructuras. Estos volúmenes superan la idea de trabajo flexible de contratación puntual. Y sin entrar en consideraciones de cómo el mismo se articulará, en términos de derechos y obligaciones de las partes, sí que parece que su volumen y naturaleza (transferencia de riesgos y fragmentación de actividad) pueden constituir un componente de gestión específica.

6. LA TECNOLOGÍA. Cuando pienso en tecnología en estos momentos lo hago sobre todo en IA, bigdata y sus productos derivados: algoritmos y robots. ¿Qué haremos con los robots, necesitan de una hoja o son solo un activo de capital? No tengo una respuesta clara, pero una parte significativa del conocimiento del negocio puede estar transferido al intangible del software. Tratándose de un recurso crítico debería formar parte del núcleo profesional. Pero si, como cabe esperar, es proporcionado por empresas externas especializadas en su desarrollo y mantenimiento, vamos a tener proveedores que igual, por su relevancia estratégica, reclaman su propia hoja.

Como apunta la profesora Ellen Ruppel Shell: “Cada vez somos más los que trabajamos de manera independiente, como autónomos o por contrato de obra o servicio. Vamos hacia una economía en la que nuestra identidad laboral depende menos de una organización particular y más de nuestra relación personal con el trabajo en sí… no es descartable la vuelta a la figura del agente libre de la era preindustrial”. No somos, ni seremos, nuestro ‘empleo’, sino el trabajo que podamos llegar a dominar y ofrecer. Si esto se consolida como paradigma, tiene pinta de que van a faltar hojas. Casi una para cada uno.