No hay peor momento que ahora para ser un CIO corriente
(HRMC)
Todos le miran. Esperan que sorprenda con algo. Ya lo venían haciendo desde hace algún tiempo, pero la nueva normalidad ha hecho que muchos vuelvan la vista hacia la tecnología como vía para avanzar en la recuperación y el reposicionamiento, y si van a depender de un elemento, tan exótico para la mayoría, como la IT, ha llegado la hora de que el CIO de la talla.
Quien nos lo iba a decir a los más viejos del lugar, que hemos pasado por los diferentes estadios de jefe de informática, director de informática, director de sistemas clase-b y otros, que íbamos a llegar a este punto. La verdad es que ha llovido mucho y la lluvia fina ha ido calando en las organizaciones hasta convencerlas de la necesidad de conceder un papel relevante al Director de Tecnología (CIO). En muchas compañías llevan años haciéndole sitio en los comités de dirección, aunque no siempre como una figura relevante. Pero todo indica que ahora el salto es mayor, no es sólo estético. La figura ha evolucionado de un generador de gasto a un recurso estratégico, de un administrador de presupuesto con dudosa aportación de valor a un agente de cambio. Es otro nivel.
Hay muchas expectativas, tantas que dependiendo del talante del profesional le pueden llegar a abrumar. Según un reciente estudio de Deloitte y WSJ realizado a nivel mundial, el 40% de los CEO’s consideran que los CIO’s deben ser su principal partner estratégico para abordar los proyectos de transformación corporativa, por encima de cualquier otro miembro del C-Level. Cosas veredes amigo Sancho.
Y por si fuera poco esta muestra de confianza del máximo nivel directivo, la visión de los directores generales va más allá. Consideran que la IT es el arma clave para resolver los principales desafíos a los que se enfrentan: satisfacción del cliente, reducción de costes, productividad y crecimiento e innovación en el portfolio. Lo más llamativo es que el nivel de confianza que muestran los CEO’s en la IT es a veces mayor al que presentan los propios líderes tecnológicos. Mientras los primeros se sitúan en niveles de respuesta en favor de la tecnología netamente superiores al 90% en todos los casos, los CIO’s nunca llegan a esas cifras.
«El rol de un líder tecnológico no es desarrollar una estrategia digital, es embeber la visión digital en la estrategia de negocio» (Larry Quinlan – Global CIO of Deloitte)
Así que, al margen de los problemas de gestión que tenga que resolver, parece que un riesgo atenazante puede ser el de que el CIO realmente se crea o no su nuevo rol. Y esto es clave, el escenario al que nos vemos empujados requiere que el CIO primero acepte el alcance de la transformación que debe coliderar. Y puede que no lo tenga fácil, entre otras cosas porque el campo de juego puede que esté embarrado por experiencias pasadas poco exitosas y porque la visión del resto de compañeros, CEO incluido, puede apuntar nítidamente al futuro, pero el líder tecnológico sabe que tiene un pasado y viaja con una mochila que a veces no es precisamente liviana. Así que se me ocurren unos cuantos asuntos de cierto calado con los que el CIO tendrá que lidiar y acertar para no defraudar a la parroquia.
Listículo de Tips (la pista americana para llegar al estrellato):
1. LAS URGENCIAS. En un escenario de profunda depresión, aunque cabe pensar que cada compañía la puede sufrir de diferente manera, hablar del futuro igual suena frívolo, y desde luego primero tocará resolver el presente. Y el corto plazo probablemente pase por reducir costes, aumentar productividad, regenerar mercado y repensar temas como la transformación digital. Además se pueden poner las bases para virar hacia el medio plazo, pero después de asentar los resultados inmediatos. No es la situación ideal, pero puede constituir una buena oportunidad para un test de acidez sobre el valor de la IT. Como nos ayuda a salir del apuro.
2. EL LEGACY. Probablemente nadie, salvo el CIO, piense en esto. Pero en la mayoría de las organizaciones, sobre todo de cierto tamaño, el baúl de los sistemas históricos pesa, y mucho. Se espera que el Departamento de IT ayude a desarrollar soluciones brillantes de futuro, pero probablemente las operaciones del día a día estén y sigan estando durante tiempo soportadas en tecnologías antiguas. Si no se acierta con una buena distribución de los esfuerzos entre mantenimiento y nuevos desarrollos el lastre puede asfixiar. Negociar un buen presupuesto para sostener el legacy y organizar las operaciones en torno a una organización dual pueden ser claves para avanzar en los nuevos retos.
3. EL LIDERAZGO. El nuevo desafío es el salto definitivo a una relación en régimen de igualdad con el resto de la Dirección. Hay que poner a la Organización en primer lugar, entenderla, escuchar a todos los directores, empatizar con sus problemas y aportarles ayuda. Y si se arrastrase algún complejo es el momento de desterrarlo. El CIO está llamado a ser protagonista en un escenario de liderazgo multifocal, y tiene que transmitir confianza desde el primer momento.
4. EVANGELIZACIÓN Y VALOR. Para muchos mortales lo de la IT está cerca del esoterismo. Y el desconocimiento, unido a posibles malas experiencias de proyectos previos, suele generar perfiles de reticentes. Hay que tratar que el nivel directivo entienda mínimamente la tecnología, explicarles el sentido de lo que se plantea y que lo compren. El mensaje llegará más nítido si cada planteamiento que se haga lleva incorporado una muestra de valor añadido y un cálculo de rentabilidad. Además hay que combinar las tecnologías facilitadoras con las que son tractoras, sin las que no pueden plantearse determinados objetivos, estas son las que aportan el plus de estrategia a la Organización, y van a ser las que establezcan una visión diferencial por parte del resto de direcciones sobre la aportación de la IT.
5. CITIUS, ALTIUS, FORTIUS. El principio olímpico también es de aplicación en el nuevo reto de la transformación. El CEO sabe que el éxito de la compañía va a depender en buena medida de que el equipo de IT desarrolle soluciones de forma ágil y flexible, que les permita una llegada al mercado con una oferta singularizada, con costes y márgenes optimizados y una infraestructura de operaciones robusta en términos de escalabilidad y seguridad. Realmente está percepción es la que convierte al CIO en partner estratégico del máximo responsable.
6. EL TALENTO. Es un auténtico desafío en un mercado con demanda sin cubrir. Y aquí el CIO se la juega. Sin mimbres es difícil construir cestos. Posiblemente su carta a jugar pase por articular un ecosistema de talento. Respetando el principio de ‘nunca subcontrates los ojos de tu organización’, del resto se puede hablar. Recursos tecnológicos puros, capacidad de gestión, creatividad e innovación. Posiblemente su papel deba ser una mezcla de generador de una potente employer branding para ingenieros y un hacedor de alianzas basadas en transparencia, confianza y dinámica win-win con proveedores diversos, e incluso competidores.
7. LA CULTURA. El nuevo desafío y la redefinición de las expectativas no solo afecta al CIO. Si el director pasa a ser un agente de cambio, todo su equipo debe evolucionar con él. Así que sin perder su naturaleza de ingenieros tecnológicos, los miembros de IT deben asumir que están al servicio de la Organización, del negocio. No hay margen para el ombliguismo teki. Hay que trasladar la idea que apuntaba Satya Nadella para la nueva Microsoft: nuestro propósito es hacer cosas que ayuden a los demás a hacer cosas…y que las mismas ocurran
8. EL ÉXITO. Es sabido que el éxito, para que lo sea, debe de ser coral. Pero en este caso puede ser especialmente importante el democratizarlo. Primero por seguir manteniendo la naturaleza de la IT como una función al servicio de la Organización, por mucho peso que tome en los nuevos tiempos. Y segundo, para que no haya riesgos de que se suba a la cabeza de nadie. Un exceso de capitalización del protagonismo por parte del nuevo CIO quizá no fuese la mejor noticia para la compañía.
Desde luego la exigencia de la tarea parece estar al nivel de la recompensa, con el plus de las expectativas al máximo nivel. Definitivamente no parecen correr buenos tiempos para ser un CIO del montón. Que Santa Tecla, el beato Llull, o quien corresponda, reparta suerte. Nos están mirando.
Enrique Cacicedo Cadelo
Interim Manager