Nunca antes el futuro nos había parecido tan anticuado
Will Self
¿Es el momento del salto exponencial?
Me comenta un amiguete, que tiene tanta coña como mala salud, que él cuando va a ver a su médico de atención primaria va realmente a conocer una segunda opinión, el diagnóstico inicial ya se lo ha hecho en Google. Durante muchos años el sector salud se ha venido consolidando como la eterna esperanza blanca de los proveedores de soluciones IT. Es difícil encontrar alguna oleada de innovación tecnológica habida en las últimas décadas que no haya tenido en su foco a la sanidad como uno de los sectores con mayor potencial en el uso de sus propuestas. Sin embargo la respuesta de este, en términos generales, ha sido bastante lenta, cuando no refractaria. Parece contrastado que disrupción y sanidad hacen mal maridaje.
Pero ha llegado la COVID y ha introducido algunos cambios en las perspectivas que han hecho que se acepten formulas hasta ahora ampliamente cuestionadas, como la atención no presencial. Esta misma mañana, según escribía este post, he escuchado a una representante sindical de enfermería reivindicando más recursos técnicos para la atención en remoto y la implantación generalizada del teletrabajo. No está mal, apunta buenas maneras, pero el salto exponencial sigue pendiente.
En USA estiman que en los próximos años podrían llegar a virtualizarse del orden de 250 billones del gasto del sistema de salud mediante aplicaciones de telehealth, el capital riesgo sigue invirtiendo en el sector y el número de empresas de alto valor potencial en el área de IT-Healht es cada vez más significativo
No obstante, a pesar de este clima de desamor, el sector tecnológico sigue haciéndole ojitos al de salud. Le ve atractivo y con posibilidades. Según un reciente informe de Mercom Capital Group, en los cinco últimos años la inversión a nivel mundial de sociedades de capital riesgo en proyectos relacionados con la IT y la salud se ha duplicado, suponiendo un monto acumulado de más de 35 billones de dólares, de cuales más del 65% han ido a proyectos de analytics, m-health y telemedicina. La apuesta parece justificada, porque el potencial de crecimiento estimado en USA en los próximos años, únicamente para la línea de telehealth, es de más de 250 billones (americanos) de dólares, según un estudio post-covid elaborado por Mckinsey.
Si volvemos la vista hacia el mundo de los unicornios el escenario también invita al optimismo. Según el último informe de CBInsight sobre empresas de alto potencial, hay 36 compañías relacionadas con la salud, en diferentes estadios de maduración, con una valoración por encima de los míticos 1.000 millones; el volumen está lejos de los de las fintech, comercio electrónico o tecnológicas, pero muy por encima de muchos otros sectores. Un dato curioso es que no se trata en muchos casos de propuestas especialmente sofisticadas, desde un punto de vista de investigación e innovación; de hecho algunas de ellas se dedican a actividades tan básicas como a la prestación de asistencia en línea-médico 24×7- (Babylon Health) o al soporte online de ayuda al diagnóstico para profesionales (Doctolib), por citar solo algunas europeas, aunque hay varios ejemplos más equivalentes en China y USA.
Un ecosistema tan atractivo como complejo
Aunque el ritmo de adopción de la IT en el sector no ha sido el esperado, de entrada sí parece existir un amplio consenso en que una organización de salud que opere con un enfoque tech-driven está en condiciones de provocar una gran ola de transformación: mejorando el grado de conocimiento que se tiene sobre los pacientes, agilizando los procesos asistenciales, consiguiendo una atención más personalizada, incrementando los niveles de calidad y eficiencia, mejorando la experiencia de relación Sistema-Paciente, facilitando a los profesionales la toma de decisiones, liberándoles de cargas de trabajo de menor valor añadido y posibilitando el trabajo colaborativo de un mayor número de agentes de salud, tanto formales como informales. Y efectivamente, todo esto, y algo más, es lo que la IT puede hacer por el sector, el profetizado salto exponencial, cabe preguntarse entonces: ¿por qué estamos tan lejos de conseguirlo?
Las dificultades para que la transformación digital consiga hacerse un hueco en la agenda estratégica del sector posiblemente haya que buscarlas en los problemas históricos y estructurales que el mismo tiene. Pensando solo en el sistema público español, asuntos como la escasez endémica de inversiones, la precariedad laboral, la falta de profesionales en ciertas especialidades, las carencias organizativas entre entidades gestoras y entre niveles asistenciales, los problemas para hacer crecer el PIB sanitario y, en última instancia, la permanente presión sobre su sostenibilidad, marcan un panorama aparentemente poco propicio para abrir paso a iniciativas que, por su naturaleza, siempre vienen con un pan de disrupción debajo del brazo.
Un ejemplo de este conservadurismo es que cuando se analizan las cifras de inversión del sector público y organizaciones sin ánimo de lucro en el área de IT-Healht (recientemente publicadas por NPJ Digital Health para el mercado americano) el grueso de las mismas se van al desarrollo de herramientas de ayudas a la mejora de la prestación del servicio; es decir, lo conocido. Sin embargo, en el mundo de las startups el abanico se abre. Siguen pesando las propuestas de aplicación directa al servicio, pero con un enfoque mucho más innovador. Así el 48% de las compañías que aparecen como unicornios en la actualidad en el sector de salud proponen soluciones dirigidas a la teleasistencia, el PHM, el soporte a la actividad de los profesionales de atención primaria y las herramientas de ayuda al diagnóstico; el otro gran grupo lo componen los emprendimientos en el área de farmacia e investigación con el 24%. Al primer grupo hay que añadirle un número significativo de compañías tipificadas como proveedores de IA, pero con soluciones para sanidad en funciones tan importantes como el tratamiento del lenguaje natural, el proceso de imágenes para diagnostico o las prescripciones farmacológicas o nutricionales personalizadas.
A pesar de las barreras existentes hay que considerar que es un error de enfoque limitarse a digitalizar lo conocido, porque la IT no viene a complicar el escenario, viene a aportar soluciones para algunos de los problemas de fondo. Eso sí, hay que tener visión y capacidad de gestión para manejar la doble agenda, e integrar lo urgente (y vital) con lo importante (las soluciones del nuevo e innegociable modelo futuro).
“Everyone tells you why it won’t work!” (Dr. Zayna Khayat, Future Strategist- SE Health)
Avanzando entre lo posible, lo admisible y lo inexcusable (Qué y Cómo)
Las capacidades tecnológicas apuntan a un idílico universo multicolor, la disposición al cambio del sector limita sensiblemente la paleta y una reflexión sobre los problemas más severos, y la experiencia habida en otros sectores, aconseja, al menos, salirse de la escala de grises. ¿Dónde nos quedamos? Estos son algunos apuntes para pintar un plan de acción en el corto y medio plazo, por dónde y cómo avanzar:
1. ‘PRECISION HEALHT’ y ‘PRECISION MEDICINE’. Son los términos utilizados por Lloyd Minor, Dean of Stanford Medical School, para fijar su apuesta por cuidar la salud frente a curar enfermos. Es un dilema que viene de antiguo y cuya decisión no parece que admita muchas dudas. Sin embargo es una de estas líneas pendientes de impulsar utilizando el ariete de la tecnología. Casi el 20% de las compañías unicornio del sector salud son propuestas de soluciones PHM y de ayuda a la asistencia en atención primaria. Visión, beneficios y tecnología parecen estar alineados. ‘Solo’ se trata de hacerlo real.
2. EMPODERAMIENTO DEL PACIENTE. Es una necesidad y también una demanda de facto del paciente, aunque él no lo llame empoderamiento. El paciente tiene en su mano disminuir la tasa de frecuentación con la toma de responsabilidad sobre su propia salud, y ahora tenemos fórmulas para facilitárselo. El ciudadano ya no quiere ir al médico para ver si necesita un médico, hay aquí una posibilidad de autogestión a explotar. Es la oportunidad para prestaciones como el autoservicio y las aplicaciones de triaje basados en IA.
3. TRANSFORMACIÓN DE LA EXPERIENCIA DEL PACIENTE (LOS EXTRAMUROS). La asistencia va a estar cada vez más fuera de las instalaciones físicas, es un hecho a asumir ya sin reparos. Un buen número de experiencias de éxito están en esta línea: telehealth (asistencia virtual, cuidados de pacientes crónicos, monitorización domiciliaria, envío y recogida de información bidireccional,…). Es la palanca para el salto exponencial, pero el mismo se producirá cuando la apuesta sea inequívoca. La teleasistencia debe entenderse como un nuevo canal (o como si fuera un nuevo nivel asistencial) que se encarga de todos aquellos actos en los que la presencialidad no aporta valor diferencial, es una nueva forma de derivación o de punto de entrada a integrar con el resto del Sistema. Es uno de los drivers inequívocos de transformación si se hace a partir de un exhaustivo análisis de casos de uso.
4. ASISTENCIALES A SU ASISTENCIA. Dice Rebecca Love, VP of Customer Strategy & Engagement de OptimizeRx, que: “La razón por la que nos hicimos enfermeras es para cuidar pacientes y salvar vidas, no para meter datos”. Este es un sentimiento extendido entre la profesión. Hay que liberar recursos asistenciales de tareas no asistenciales. Tecnologías como tratamiento del lenguaje natural para la captura de datos o asistentes virtuales para enfermería pueden ayudar a reducir la carga de tareas rutinarias que no precisan de grandes conocimientos especializados.
5. EL TRABAJO COLABORATIVO (con IT). No hablamos de la tradicional relación entre profesionales, que también pude mejorarse de manera significativa. El desafío es la colaboración profesional-IT. Se trata de acometer el desarrollo de herramientas de ayuda a los profesionales en su labor asistencial, básicamente sistemas de soporte a la decisión, de ayuda al diagnóstico y a la definición de tratamientos basados en la evidencia, todo ello con el uso de la IA. Es un tema tremendamente espinoso, que avanzará decidido cuando se superen los argumentos que normalmente se usan en su contra: los médicos no se sustituyen, la decisión final es del profesional, la responsabilidad de la misma también y la dinámica de relación profesional-paciente no tiene que verse afectada. Se trata de fomentar un entorno de relación tecnología-profesional, siempre dirigido por este, buscando el objetivo de que la tecnología esté invisiblemente presente. Según el Dr. Eyal Zimlichman, Director Médico y de Innovación en Sheva Medical Center: “En el futuro, la IA no reemplazará a los clínicos. Los clínicos que usen la IA reemplazarán a los que no la usen”.
6. EL FOMENTO DE LAS ‘BUENAS COMPAÑIAS’ Y LAS ‘BUENAS FORMAS’. A pesar de las especificidades del sector, para elaborar el plan de acción basta con inspirarse en las experiencias de otras industrias. Hay tres líneas de actuación obligadas: organizarse y trabajar siguiendo metodologías agiles que faciliten la adopción incremental de las soluciones, incorporar a los pacientes en el proceso de transformación y establecer líneas de colaboración y participación en startups de IT-Health dentro de un marco de innovación abierta. Y siempre con respeto a los dos mantras básicos: fidelidad a la visión y al principio de integración de soluciones.
Todo parece indicar que es el momento. Las tecnologías disponibles nunca han sido tan disruptivas para el sector como ahora. Los profesionales asistenciales ya han demostrado que pueden adaptarse a nuevas formas de trabajo. Y los ciudadanos-pacientes tienen una cultura digital que demanda otro modelo de entrega de valor. Hay oportunidad y mercado. En este escenario algunos han apostado por desarrollar una protuberancia ósea en sus frentes, que les hagan más fuertes y competitivos. Otra opción es apuntarse, una vez más, a la procrastinación y, como el asno del poeta, mantenernos peludos y suaves, como algodón. Y ver qué pasa.
Enrique Cacicedo Cadelo
Interim Manager